Unterschiede


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„Unklar. Zweideutig. Widersprüchlich.“ Kommunikation

Kom­mu­ni­ka­ti­on be­steht aus dem ge­spro­che­nen und dem ge­schrie­be­nen Wort. Vier­au­gen­ge­sprä­che. In Be­spre­chun­gen. Per Te­le­fon. In Tel­e­cons. Email. Schrift­li­che Be­rich­te. For­mel­le und in­for­mel­le Prä­sen­ta­tio­nen. Wich­ti­ge Do­ku­men­te.

Das ge­spro­che­ne Wort. Das ge­schrie­be­ne Wort. In­ner­halb des Un­ter­neh­mens. Mit Lie­fe­ran­ten. Mit Kun­den. Kom­mu­ni­ka­ti­on be­steht aus Wor­ten, aus dem Den­ken, das hin­ter den Wor­ten steckt, Wor­ten kom­mu­ni­ziert in einer be­stimm­ten Form, in einem ge­wis­sen Geist.

Deut­sche und Ame­ri­ka­ner kom­mu­ni­zie­ren aber un­ter­schied­lich. Ge­lingt die Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht, ge­lingt die Zu­sam­men­ar­beit nicht.

„Die sind unzuverlässig.“ Abmachungen

Ab­ma­chun­gen sind so all­ge­gen­wär­tig, wie die Luft, die wir atmen. Jede Art mensch­li­cher In­ter­ak­ti­on be­inhal­tet Ab­ma­chun­gen. Man be­spricht sie, be­gibt sich in sie, hält sie auf­recht, er­füllt sie.

Kol­le­gen, die zu­sam­men­ar­bei­ten, tref­fen Ab­ma­chun­gen. Viele Ab­ma­chun­gen. Tag ein. Tag aus. Die meis­ten davon sind ein­fach, rou­ti­niert. An­de­re sind kom­plex, si­tua­tiv, kon­text­be­dingt. Ei­ni­ge sind wie­der­um mit an­de­ren Ab­ma­chun­gen ver­linkt.

Ame­ri­ka­ner und Deut­sche hand­ha­ben Ab­ma­chun­gen aber un­ter­schied­lich. Damit die Zu­sam­men­ar­beit funk­tio­niert, damit Ab­ma­chun­gen ein­ge­hal­ten, er­füllt wer­den, müs­sen sie die Un­ter­schie­de ver­ste­hen.

„Viel Show. Wenig Substanz.“ Überzeugen

Vor dem Han­deln gibt es das Ent­schei­den zu han­deln. Vor dem Ent­schei­den gibt es Hand­lungs­op­tio­nen, die er­wo­gen wer­den. Hand­lungs­op­tio­nen müs­sen aber erst vor­ge­stellt wer­den. Vor­stel­len. Ent­schei­den. Han­deln.

Vor­stel­len heißt prä­sen­tie­ren, heißt über­zeu­gen. Wenn wir übezeu­gen, wol­len wir, daß der Emp­fän­ger der Bot­schaft, un­se­re Bot­schaft be­jaht, „ja“ sagt. Mit uns ein­ver­stan­den ist. Ein­ver­stan­den. Ein Ver­stand. Zu­sam­men­ar­beit heißt zu­sam­men ar­bei­ten, zu­sam­men han­deln.

Deut­sche und Ame­ri­ka­ner über­zeu­gen je­doch an­ders, un­ter­schied­lich, nicht immer mit einem Ver­stand, nicht immer ein­ver­stan­den. Ihre Lo­gi­ken – wie sie über­zeu­gen – sind nicht de­ckungs­gleich, nicht auf einer Linie.

Be­grei­fen Deut­sche und Ame­ri­ka­ner diese Un­ter­schie­de nicht, wer­den sie Ent­schei­dungs­op­tio­nen sub­op­ti­mal prä­sen­tie­ren, vor­stel­len, dafür plä­die­ren, davon über­zeu­gen.

„Mit dem Kopf durch die Wand.“ Entscheiden

Bei Ent­schei­den geht es um das, was wir ma­chen, wie wir es ma­chen, und warum. Es geht aber auch um die Frage, wie wir ent­schei­den. Um die Ent­schei­dungs­lo­gik, also An­satz, Me­tho­de, Geist. 

Aber was wäre, wenn es sowas wie eine deut­sche Ent­schei­dungs­lo­gik gibt, sowas wie eine ame­ri­ka­ni­sche Ent­schei­dungs­lo­gik gibt?

Was wäre, wenn sich diese Lo­gi­ken un­ter­schie­den, also di­ver­gie­ren? Kön­nen zwei Kul­tu­ren – zwei na­tio­na­le Wirt­schafts­kul­tu­ren – über­haupt zu­sam­men­ar­bei­ten, wenn sie sich der Un­ter­schie­de nicht be­wußt sind, nicht wis­sen, nicht ver­ste­hen, wo und wie sie di­ver­gie­ren?

„Topdown. Hierarchisch. Autoritär.“ Führung

Ein Team, jedes Team, be­steht aus Team­füh­rer und Team­mit­glie­dern. Aus Lei­ter und Ge­lei­te­ten. Aus Füh­rer und Ge­führ­ten. Zu­sam­men­ar­beit. Zwi­schen Per­so­nen. Füh­rung heißt Men­schen­füh­rung.

Haben Ame­ri­ka­ner und Deut­sche die selbe De­fi­ni­ti­on von ef­fek­ti­ver Men­schen­füh­rung? Füh­ren sie nach der­sel­ben Logik? Ist die Logik, wie sie ge­führt wer­den wol­len, die glei­che?

Wo zie­hen die zwei Kul­tu­ren – also Füh­rung­kul­tu­ren – die Gren­ze zwi­schen dem Was – also der Stra­te­gie, der Ent­schei­dung, dem Ziel – und dem Wie – also die Tak­tik, dem Weg zum Ziel?

Wenn Deut­sche und Ame­ri­ka­ner zu­sam­men­ar­bei­ten, füh­ren sie ein­an­der, wer­den sie von ein­an­der ge­führt. Ge­lingt die Men­schen­füh­rung nicht, ge­lingt die Zu­sam­men­ar­beit nicht. Teams schei­tern. Füh­rungs­kräf­te schei­tern.

„Inflationär. Realitätsfremd. Naiv.“ Feedback

Keine Ein­zel­per­son, kein Team, kein Un­ter­neh­men kann er­folg­reich sein, wenn man nicht weiß, wie die Lage ist, wie es so­zu­sa­gen „im Spiel steht“. Feed­back ist er­folgs­kri­tisch.

Feed­back ist der Ver­such, ein Mit­tel, ein Werk­zeug, um die Rea­li­tät zu er­ken­nen, sich zu orten, das Gleich­ge­wicht zu be­wah­ren. Wir geben und neh­men Feed­back per­ma­nent, stän­dig, täg­lich zwi­schen Kol­le­gen, mit Lie­fe­ran­ten, mit Kun­den.

Feed­back, wenn es funk­tio­niert, sagt uns, was läuft, was nicht läuft. Deut­sches Feed­back, ame­ri­ka­ni­sches Feed­back un­ter­schei­den sich aber.

Die zwei Kul­tu­ren be­no­ten an­ders. Die Ska­len sind ver­scho­ben. Die Noten wer­den auch un­ter­schied­lich kom­mu­ni­ziert an­ders an­ge­nom­men, an­ders auf­ge­faßt, deren Wir­kung ist auch an­ders.

Wie soll­te die Zu­sam­men­ar­beit ge­lin­gen, wenn sich die Feed­back­lo­gi­ken un­ter­schei­den? An­ders for­mu­liert, wenn sich die zwei Kul­tu­ren nicht im Kla­ren sind, wo die Un­ter­schie­de beim Thema Feed­back lie­gen, wird es Pro­ble­me geben.

„Doktern an Symptomen herum.“ Konflikt

Kon­flikt ist nor­mal, all­täg­lich, un­ver­meid­lich, mensch­lich, sogar ge­sund. Deut­sche und Ame­ri­ka­ner sind zwei fä­hi­ge, stol­ze, wil­lens­star­ke Völ­ker. Die Zu­sam­men­ar­beit be­inhal­tet oft Un­ei­nig­keit. Die zwei Kul­tu­ren wer­den nicht immer einer Mei­nung sein. Bei klei­nen und bei gros­sen Fra­gen. Wen über­rascht das?

Wich­tig ist, daß sie ihre Mei­nungs­un­ter­schie­de, ihre Kon­flik­te lösen. So lösen, daß sie sich stets vor­wärts be­we­gen. Ef­fek­ti­ve Kon­flikt­lö­sung ist trans­pa­rent und ge­recht. Beide Ge­sell­schaf­ten sind auch trans­pa­rent und ge­recht – mehr oder we­ni­ger. Ihre An­sät­ze, Kon­flik­te zu lösen, sind aber un­ter­schied­lich.

Darin liegt eine Ge­fahr. Denn der je­weils an­de­re An­satz könn­te als in­trans­pa­rent, als un­fair emp­fun­den wer­den. Keine Or­ga­niza­t­i­on kann er­folg­reich zu­sam­men­ar­bei­ten, wenn Kon­flik­te nicht ge­löst wer­den.

„Schlechte Ergebnisse“ Produktverständnis

Jede Kul­tur hat ihr Pro­dukt­ver­ständ­nis. Ein Ver­ständ­nis davon, was ein gutes Pro­dukt de­fi­niert. Des­sen Ei­gen­schaf­ten. Das, was man er­war­tet, was man von einem Pro­dukt ver­langt, wofür man be­zahlt.

Da es zwi­schen Kul­tu­ren Un­ter­schie­de gibt, gibt es auch zwi­schen ihren Pro­dukt­ver­ständ­nis­sen Un­ter­schie­de. An­ders kann es nicht sein. An­ders ar­gu­men­tiert: wären ame­ri­ka­ni­sche und deut­sche Pro­dukt­ver­ständ­nis­se gleich, oder zu­min­dest ähn­lich, wären ihre Pro­duk­te gleich, oder zu­min­dest ähn­lich. Sie hät­ten die glei­chen, oder zu­min­dest ähn­li­che, Ei­gen­schaf­ten.

Haben sie aber nicht. Nicht gleich. Oft nicht ein­mal ähn­lich. Zu­sam­men­ar­beit zwi­schen Deut­schen und Ame­ri­ka­nern heißt, Er­geb­nis­se pro­du­zie­ren. Ar­beits­er­geb­nis­se, ein Pro­dukt, eine De­inst­leis­tung, eine Lö­sung, ein Kon­zept.

Je mehr sich die zwei Kul­tu­ren im Kla­ren sind, wie sich ihre Pro­dukt­ver­ständ­nis­se un­ter­schei­den, um so bes­ser sind sie in der Lage, die Stär­ken der je­wei­li­gen Ver­ständ­nis­se zu kom­bi­nie­ren. Und zu wel­chem Zweck? Um Er­geb­nis­se zu pro­du­zie­ren: her­vor­ra­gen­de Er­geb­nis­se.

„Schlampig. Nicht durchdacht.“ Prozessverständnis

Pro­zes­se sind so­zu­sa­gen die in­ter­nen Spiel­re­geln eines Un­ter­neh­mens. Of­fi­zi­ell und in­of­fi­zi­ell. Do­ku­men­tiert, nicht do­ku­men­tiert. Pro­zes­se be­schrei­ben, geben vor, wie die Ar­beit ge­macht wird, wie sie ge­macht wer­den soll­te.

Pro­zes­se er­mög­li­chen Qua­li­täts­kon­trol­le. Sie ko­or­di­nie­ren, steu­ern, ma­na­gen, kom­ple­xe, in­ein­an­der grei­fen­de Ak­ti­vi­tä­ten. Die Je­ni­gen, die das Sagen über die Pro­zes­se haben, haben das Sagen dar­über, wie die Ar­beit ge­macht wird.

Was wäre aber, wenn Ame­ri­ka­ner und Deut­sche kein ge­mein­sa­mes Pro­zess­ver­ständ­nis hät­ten, Ver­ständ­nis davon, was einen guten, ef­fek­ti­ven Pro­zess aus­macht? Wenn sie un­eins sind, wel­che Rolle, wel­chen Stel­len­wert Pro­zes­se haben? Wie sie kon­stru­iert und mo­di­fi­ziert wer­den?

Und wie sähe die Zu­sam­men­ar­beit aus, wenn Pro­zes­se un­ter­schied­lich ge­lebt wer­den? Tag­ein. Tag­aus. In Teams. In Pro­jek­ten. In der Zu­sam­men­ar­beit mit Kun­den, mit Lie­fe­ran­ten.

Deut­sche und Ame­ri­ka­ner, deren Er­folg davon ab­hängt, daß sie sich ver­ste­hen, müs­sen die Kern­pro­zes­se auf der je­weils an­de­ren Seite des At­lan­tiks ver­ste­hen. Sie müs­sen vor allem das Den­ken hin­ter den Pro­zes­ses ver­ste­hen, das Pro­zess­ver­ständ­nis.

„Beraten die Kunden nicht.“ Kundenverständnis

Jeder Kol­le­ge, jedes Team, jedes Un­ter­neh­men ist Teil eines so­ge­nann­ten busi­ness eco­sys­tem, eines Wirt­schafts­ver­bunds, eines wert­schaf­fen­den Kreis­lau­fes. Jeder ar­bei­tet in einem Netz­werk von Kun­den und Lie­fe­ran­ten, ob in­ner­halb oder au­ßer­halb des Kon­zerns, in in­ter­nen oder ex­ter­nen Kun­den-Lie­fe­ran­ten-Be­zie­hun­gen.

Wir er­hal­ten etwas, einen Input. Wir rei­chern es an, hof­fent­lich in einer wert­vol­len Art und Weise. Wir geben die­ses Etwas dann wei­ter. In der Regel sind sol­che Be­zie­hun­gen un­ter­neh­mens­in­tern. Nur we­ni­ge Kol­le­gen haben di­rek­ten, per­sön­li­chen Kon­takt zu ex­ter­nen Kun­den bzw. di­rek­ten und per­sön­li­chen Kon­takt zu ex­ter­nen Lie­fe­ran­ten.

Der An­satz aber, die Logik, das Ver­ständ­nis in einer Kul­tur, in einer na­tio­na­len Wirt­schafts­kul­tur, wie Kun­den-Lie­fe­ran­ten-Be­zie­hun­gen funk­tio­nie­ren, wie sie ge­lin­gen, ist das Glei­che, ob un­ter­neh­mens­in­tern- oder ex­tern.

Es gibt sowas wie ein Kun­den­ver­ständ­nis in jeder Kul­tur. Es ist ein ge­teil­tes Ver­ständ­nis, eine ge­teil­te, ge­mein­sa­me Logik. Ge­teilt von Kun­den und Lie­fe­ran­ten. In­tern oder ex­tern. Denn wir sind im Leben immer ent­we­der Kun­den oder Lie­fe­rant. Die Frage lau­tet, haben Ame­ri­ka­ner und Deut­sche das selbe Ver­ständ­nis? Sind ihre An­sät­ze gleich oder zu­min­dest ähn­lich?

Funk­tio­niert die ame­ri­ka­ni­sche Logik in Deutsch­land bzw. die deut­sche Logik in USA, in Kun­den-Lie­fe­ran­ten-Be­zie­hun­gen? Falls nicht, falls sich deut­sche und ame­ri­ka­ni­sche Kol­le­gen nicht im Kla­ren sind, wo sich ihre Lo­gi­ken un­ter­schei­den, sind eben diese Kol­le­gen jede Zeit in der Lage, wich­ti­ge Ge­schäfts­be­zie­hun­gen in kür­zes­ter Zeit zu be­schä­di­gen.